En selección, pocas cosas generan tanta discusión como un candidato que no cumple todo el perfil, pero tiene algo interesante.
No viene exactamente de la misma industria.
No ha usado la misma herramienta.
No tiene todos los años de experiencia pedidos.
No ha liderado un equipo tan grande.
No ha ocupado el mismo cargo, pero ha hecho funciones parecidas.
No tiene la trayectoria perfecta, pero muestra criterio, aprendizaje y motivación.
Ahí aparece la pregunta: ¿vale la pena avanzar?
Muchas veces, la respuesta depende de cómo se evalúe el potencial.
Porque contratar por potencial no significa bajar la vara. Tampoco significa contratar a alguien solo porque “parece bueno” o porque cae bien en entrevista.
Evaluar potencial requiere método.
Implica distinguir qué brechas son entrenables, qué habilidades son realmente críticas, qué experiencias pueden transferirse y qué señales muestran que una persona podría crecer bien dentro del cargo.
El candidato perfecto no siempre existe. Y cuando existe, no siempre está disponible, interesado o dentro del rango de renta.
Por eso, aprender a evaluar potencial puede abrir mejores decisiones de contratación.
No cumplir el 100% del perfil no siempre es un problema
Una descripción de cargo puede ser muy útil para orientar una búsqueda.
Pero también puede volverse una lista demasiado rígida.
A veces las empresas definen un perfil ideal sumando todo lo que les gustaría encontrar: experiencia en la misma industria, años específicos, manejo de ciertas herramientas, liderazgo, inglés, disponibilidad inmediata, renta dentro de rango, cultura perfecta, autonomía, potencial y experiencia previa en un cargo igual.
El problema es que ese perfil puede ser muy difícil de encontrar.
O puede existir, pero estar fuera del presupuesto.
O puede no estar buscando trabajo.
O puede estar en una empresa donde no quiere moverse.
O puede cumplir todo en el papel, pero no tener la motivación correcta.
Por eso, no cumplir el 100% del perfil no debería descartar automáticamente a una persona.
La pregunta más útil es otra:
¿Qué parte del perfil no cumple y qué tan importante es realmente para el desempeño?
Separar lo indispensable de lo deseable cambia todo
Para evaluar potencial, primero hay que ordenar los requisitos.
No todos pesan igual.
Hay requisitos indispensables.
Hay requisitos deseables.
Hay requisitos entrenables.
Hay requisitos que suenan importantes, pero en la práctica no son tan críticos.
Y hay requisitos que pueden reemplazarse por experiencias equivalentes.
Lo indispensable es aquello sin lo cual la persona no podría desempeñarse bien o pondría en riesgo el cargo.
Por ejemplo, en algunos roles técnicos, una certificación puede ser obligatoria. En ciertos cargos comerciales, la experiencia en venta B2B consultiva puede ser crítica. En cargos de liderazgo, haber gestionado equipos puede ser necesario. En roles financieros, cierta base técnica puede no ser negociable.
Lo deseable suma, pero no debería cerrar la puerta automáticamente.
Puede ser manejo de una herramienta específica, experiencia en una industria relacionada, conocimiento de cierto software, exposición a una metodología o experiencia con un tipo de cliente que se puede aprender.
Cuando todo se trata como indispensable, la búsqueda se vuelve muy estrecha.
Cuando se separan bien los requisitos, aparece espacio para evaluar potencial con más criterio.
El potencial no es una corazonada
A veces se dice “tiene potencial” como una sensación general.
Se vio bien.
Tiene energía.
Comunica bien.
Parece inteligente.
Tiene buena actitud.
Se nota motivado.
Todo eso puede ser positivo, pero no alcanza.
El potencial debe observarse en señales concretas.
Capacidad de aprendizaje.
Adaptabilidad.
Pensamiento estructurado.
Curiosidad.
Motivación por el desafío.
Autoconocimiento.
Resiliencia.
Capacidad para recibir feedback.
Experiencias previas de crecimiento rápido.
Transferencia de habilidades desde otros contextos.
Claridad para explicar decisiones y aprendizajes.
Evaluar potencial no debería depender solo de intuición.
La intuición puede ayudar, pero necesita evidencia.
La capacidad de aprendizaje es una de las señales más importantes
Cuando un candidato no cumple todo el perfil, la capacidad de aprendizaje se vuelve central.
Porque la pregunta no es solo qué sabe hoy.
Es qué tan rápido puede aprender lo que falta.
Un buen candidato con potencial suele poder contar ejemplos de momentos donde tuvo que aprender algo nuevo en poco tiempo.
Un cambio de industria.
Una herramienta nueva.
Un cargo más exigente.
Un equipo distinto.
Un cliente más complejo.
Un proyecto sin experiencia previa.
Una responsabilidad que no dominaba al inicio.
La entrevista debería profundizar en esos momentos.
¿Qué tuvo que aprender?
Cómo lo aprendió?
Cuánto tiempo le tomó?
A quién pidió ayuda?
Qué errores cometió?
Cómo supo que ya lo estaba haciendo bien?
Qué haría distinto hoy?
Las respuestas muestran mucho.
No solo sobre aprendizaje, sino sobre humildad, método y autoconocimiento.
La experiencia transferible puede valer más que la experiencia exacta
No siempre la experiencia exacta es la única válida.
A veces un candidato no viene de la misma industria, pero ha resuelto problemas muy parecidos.
Un perfil de logística puede venir de retail, e-commerce, consumo masivo o industria, y traer aprendizajes muy útiles.
Un comercial B2B puede venir de tecnología, servicios profesionales, energía, inmobiliaria o soluciones industriales, y tener habilidades transferibles.
Un líder de operaciones puede no venir del mismo rubro, pero haber gestionado equipos, indicadores, presión y mejora continua en contextos similares.
Un perfil de marketing puede no haber trabajado en inmobiliaria, pero sí en productos de decisión larga y alto valor.
Un jefe de proyecto puede venir de construcción, energía, infraestructura o industria, y haber coordinado actores complejos.
La clave está en identificar qué parte de la experiencia realmente se transfiere.
No basta con decir “viene de una industria parecida”.
Hay que entender qué desafíos enfrentó y qué aprendizajes aplican al nuevo cargo.
El contexto anterior puede explicar mucho
Para evaluar potencial, hay que mirar de dónde viene el candidato.
No solo la empresa o el cargo, sino el contexto.
¿Trabajó en una empresa grande o chica?
¿Tenía procesos claros o tuvo que construirlos?
¿Contaba con equipo o trabajaba casi solo?
¿Recibía leads o tenía que abrir mercado?
¿Tenía marca fuerte o debía generar confianza desde cero?
¿Lideraba formalmente o influía sin autoridad?
¿Tenía recursos disponibles o debía resolver con poco?
¿El mercado estaba creciendo o estaba difícil?
Esto importa porque una misma experiencia puede significar cosas muy distintas según el contexto.
Un candidato puede no tener un cargo tan senior en el papel, pero haber tenido mucha autonomía real. Otro puede tener un cargo más alto, pero dentro de una estructura donde sus decisiones eran limitadas.
El potencial se entiende mejor cuando se mira la trayectoria completa, no solo el título.
La motivación debe calzar con la brecha
Cuando una persona no cumple todo el perfil, la motivación se vuelve todavía más importante.
Porque si tendrá que aprender, adaptarse o crecer en el cargo, debe estar realmente interesada en hacerlo.
No basta con que diga “me interesa la oportunidad”.
Hay que entender por qué.
¿Qué le atrae del desafío?
¿Qué quiere aprender?
¿Qué parte del cargo le genera más energía?
¿Qué brecha reconoce que tendría que trabajar?
¿Qué está buscando en su próximo paso?
¿Qué tipo de empresa le acomoda?
¿Qué nivel de exigencia espera?
¿Qué sacrificios está dispuesto a hacer para crecer?
Un candidato puede tener potencial, pero si no está motivado por el tipo de desafío, probablemente no lo activará.
El potencial necesita dirección.
Y la motivación ayuda a mostrar hacia dónde quiere moverse esa persona.
El autoconocimiento es una gran señal
Los candidatos con buen potencial suelen tener cierta capacidad para mirarse con honestidad.
Pueden hablar de sus fortalezas, pero también de sus brechas.
Reconocen lo que aún no manejan.
Pueden explicar qué les ha costado.
Tienen claridad sobre qué tipo de apoyo necesitan.
No intentan venderse como perfectos.
Pueden contar errores y aprendizajes sin ponerse excesivamente defensivos.
Eso es muy valioso.
Porque una persona que no reconoce sus brechas tendrá más dificultad para aprender.
En cambio, alguien que puede decir “esto todavía no lo he hecho, pero he enfrentado algo parecido y así lo abordaría” muestra mucha más madurez.
El potencial no significa saberlo todo.
Muchas veces significa saber aprender lo que falta.
La adaptabilidad pesa mucho en empresas en crecimiento
En empresas en crecimiento, el potencial puede ser especialmente importante.
Porque muchas veces los roles no están completamente definidos. Los procesos cambian. Las prioridades se ajustan. Las personas deben moverse entre estrategia y ejecución. Hay zonas grises. Hay que construir mientras se avanza.
En ese contexto, un candidato que cumple exactamente el perfil, pero es muy rígido, puede tener dificultades.
En cambio, una persona con buena base, capacidad de aprendizaje y flexibilidad puede crecer muy bien.
La adaptabilidad se puede evaluar con ejemplos.
Cambios de rol.
Cambios de jefe.
Cambios de industria.
Cambios de proceso.
Proyectos nuevos.
Situaciones ambiguas.
Momentos donde tuvo que asumir responsabilidades sin tener todas las respuestas.
La pregunta clave es cómo reaccionó.
¿Se bloqueó?
¿Esperó instrucciones?
¿Preguntó?
¿Propuso?
¿Buscó información?
¿Aprendió?
¿Ordenó el problema?
Ahí se ve mucho potencial.
Cuidado con confundir potencial con simpatía
Este es un riesgo común.
Un candidato puede comunicar muy bien, tener buena energía, mostrarse motivado y generar una excelente impresión.
Eso ayuda, pero no necesariamente equivale a potencial.
La simpatía puede hacer que una entrevista fluya mejor, pero no demuestra capacidad de aprendizaje, criterio, disciplina o desempeño futuro.
Por eso, es importante pedir ejemplos concretos.
No quedarse con “aprendo rápido”.
Preguntar qué aprendió y cómo.
No quedarse con “me adapto bien”.
Preguntar a qué tuvo que adaptarse.
No quedarse con “me gustan los desafíos”.
Preguntar qué desafío difícil enfrentó y qué hizo.
No quedarse con “tengo muchas ganas”.
Preguntar qué brechas reconoce y cómo las trabajaría.
El potencial se ve en comportamiento, no solo en actitud.
Cuidado también con castigar trayectorias no lineales
No todos los buenos candidatos tienen una trayectoria perfecta y lineal.
Algunas personas cambiaron de industria.
Otras pasaron por empresas más pequeñas.
Otras tuvieron roles híbridos.
Otras crecieron de manera menos tradicional.
Otras tomaron caminos distintos antes de encontrar su foco.
Otras no tienen el cargo exacto, pero sí la experiencia funcional.
Una trayectoria no lineal no siempre es una alerta.
A veces puede ser una ventaja.
Puede mostrar adaptabilidad, curiosidad, capacidad de aprender y mirada más amplia.
Pero hay que evaluarla bien.
¿Por qué hizo esos cambios?
Qué aprendió en cada etapa?
Qué hilo conductor tiene su carrera?
Qué decisiones fueron estratégicas y cuáles circunstanciales?
Qué busca ahora?
Qué tipo de estabilidad o crecimiento quiere construir?
La trayectoria importa, pero no siempre debe leerse con rigidez.
El potencial debe evaluarse contra el desafío real, no contra una idea abstracta
No existe potencial en el aire.
Existe potencial para algo.
Un candidato puede tener mucho potencial para un rol comercial, pero no para uno operativo.
Puede tener potencial para liderar equipos pequeños, pero no para una gerencia compleja.
Puede tener potencial para aprender una industria, pero no para asumir de inmediato una posición crítica sin apoyo.
Puede tener potencial para crecer en una empresa estructurada, pero no en una etapa caótica.
Puede tener potencial técnico, pero no necesariamente liderazgo.
Por eso, la pregunta debe ser específica:
¿Tiene potencial para este cargo, en esta empresa, con este jefe, en esta etapa y con este nivel de apoyo?
Ese nivel de análisis evita decisiones demasiado idealizadas.
No se trata de contratar a alguien “bueno en general”. Se trata de entender si puede crecer bien en el contexto concreto.
El apoyo disponible define cuánto riesgo se puede tomar
Contratar por potencial implica cierto riesgo.
La pregunta es si la empresa está preparada para sostenerlo.
Si el cargo necesita resultados inmediatos, alta autonomía y baja supervisión, quizás hay menos espacio para apostar por alguien con brechas importantes.
Si, en cambio, existe un buen líder, procesos claros, tiempo de aprendizaje, equipo de apoyo y posibilidad de acompañamiento, el riesgo puede ser mucho más razonable.
Por eso, antes de contratar por potencial, la empresa debería preguntarse:
¿Quién acompañará a esta persona?
¿Cuánto tiempo de curva de aprendizaje podemos aceptar?
¿Qué brechas son críticas y cuáles se pueden desarrollar?
¿Tenemos capacidad interna para formar?
¿Qué resultados esperamos en los primeros tres o seis meses?
¿Qué pasaría si la persona se demora más en adaptarse?
¿Qué apoyo concreto recibirá?
El potencial no se activa solo.
Necesita contexto.
No todas las brechas tienen el mismo riesgo
Hay brechas fáciles de cerrar y brechas más delicadas.
Aprender una herramienta puede ser relativamente rápido si la persona tiene buena base.
Entender una industria puede tomar más tiempo, pero puede lograrse con acompañamiento.
Desarrollar criterio comercial consultivo puede ser más complejo.
Construir liderazgo de equipos puede requerir experiencia progresiva.
Formar pensamiento estratégico puede tomar años.
Desarrollar tolerancia a la presión puede depender mucho de la personalidad y experiencia previa.
Por eso, hay que evaluar el tipo de brecha.
No es lo mismo que a un candidato le falte conocimiento de un software a que le falte madurez para liderar.
No es lo mismo que no venga de la industria a que no entienda el tipo de cliente.
No es lo mismo que no haya ocupado el mismo cargo a que nunca haya tomado decisiones similares.
Algunas brechas se entrenan.
Otras pueden ser demasiado críticas para el momento del cargo.
Los casos prácticos ayudan a evaluar potencial
Una buena forma de evaluar potencial es usar casos o situaciones hipotéticas bien diseñadas.
No tienen que ser pruebas eternas ni demasiado académicas.
Pueden ser conversaciones de caso.
Por ejemplo:
¿Qué harías si llegas a un equipo comercial con muchos leads, pero baja conversión?
¿Cómo ordenarías una bodega con diferencias recurrentes de inventario?
¿Cómo abordarías un proyecto inmobiliario que no está vendiendo al ritmo esperado?
¿Cómo evaluarías una oportunidad de mejora en un proceso logístico?
¿Cómo priorizarías varias urgencias con recursos limitados?
¿Cómo aprenderías una industria nueva en los primeros 60 días?
Lo importante no es que el candidato entregue la respuesta perfecta.
Lo importante es ver cómo piensa.
Qué preguntas hace.
Qué información necesita.
Cómo estructura el problema.
Qué prioriza.
Qué riesgos identifica.
Qué supuestos declara.
Cómo comunica su razonamiento.
El potencial muchas veces aparece en la forma de pensar, no solo en la respuesta final.
Las referencias pueden ayudar a validar crecimiento
Cuando se evalúa potencial, las referencias laborales pueden ser especialmente útiles.
No para buscar una validación genérica, sino para entender cómo la persona aprendió y creció en experiencias anteriores.
Preguntas útiles podrían ser:
¿Cómo enfrentó desafíos nuevos?
¿Qué tan rápido aprendía?
¿Cómo recibía feedback?
¿Qué brechas tenía al inicio y cómo evolucionó?
¿Qué tipo de apoyo necesitaba?
¿Cómo respondía bajo presión?
¿Qué tan autónoma se volvió con el tiempo?
¿Qué potencial le veían para asumir más responsabilidades?
Estas respuestas pueden complementar mucho la entrevista.
Especialmente cuando el candidato no cumple todo el perfil, pero muestra señales interesantes.
Evaluar potencial también exige revisar sesgos
A veces se descarta potencial por razones poco claras.
Porque el candidato no viene de una empresa conocida.
Porque no estudió en cierta universidad.
Porque su cargo anterior no tenía el nombre esperado.
Porque viene de una industria distinta.
Porque tiene una trayectoria menos tradicional.
Porque no se expresa con el mismo estilo que otros candidatos.
Porque no encaja con una imagen previa del “perfil ideal”.
Eso no significa que todo candidato distinto sea bueno.
Pero sí significa que conviene revisar si el descarte se basa en criterios relevantes.
Un proceso de selección más estructurado ayuda a mirar mejor.
Qué habilidades son críticas.
Qué evidencia existe.
Qué brechas hay.
Qué potencial se observa.
Qué riesgos son reales.
Qué sesgos podrían estar influyendo.
Evaluar potencial también es aprender a mirar más allá de lo obvio.
La tecnología puede ayudar, pero no reemplaza la evaluación humana
En procesos de selección, las herramientas tecnológicas pueden ayudar a ordenar información, comparar candidatos, registrar feedback, visualizar etapas y dar trazabilidad.
También pueden apoyar con evaluaciones, pruebas o datos del proceso.
Pero el potencial requiere interpretación.
No siempre se ve en un puntaje.
No siempre aparece en una palabra clave.
No siempre está explícito en el CV.
No siempre se detecta con un filtro automático.
El potencial se entiende conversando, profundizando, comparando ejemplos y mirando la historia completa del candidato.
La tecnología puede dar estructura. Puede ayudar a que el proceso sea más justo y trazable. Pero el criterio sigue siendo fundamental.
Especialmente cuando una persona no cumple todo el perfil, pero podría ser una muy buena apuesta.
La terna puede incluir distintos tipos de candidatos
Una buena terna no necesariamente debe estar compuesta solo por candidatos que cumplen el 100% del perfil.
Puede ser muy útil presentar alternativas con matices.
Un candidato que cumple más requisitos técnicos.
Otro que tiene mayor experiencia en la industria.
Otro que trae más potencial de crecimiento.
Otro que calza mejor con cultura.
Otro que tiene menos experiencia exacta, pero más adaptabilidad.
Otro que está más alineado con renta y motivación.
Eso permite que la empresa compare mejor.
Porque muchas veces la decisión no es entre “bueno” y “malo”.
Es entre seguridad, potencial, experiencia, costo, motivación, velocidad de adaptación y proyección.
Una terna bien armada debería mostrar esas diferencias con claridad.
Contratar por potencial no significa aceptar cualquier brecha
Este punto es importante.
Evaluar potencial no significa justificar cualquier diferencia entre el candidato y el perfil.
Hay cargos donde el margen de aprendizaje es bajo.
Hay posiciones donde la experiencia específica es indispensable.
Hay equipos que no tienen capacidad de acompañar.
Hay momentos donde la empresa necesita a alguien que llegue funcionando desde el primer día.
Hay brechas que podrían afectar resultados, seguridad, clientes o proyectos críticos.
En esos casos, contratar por potencial puede ser riesgoso.
La clave está en decidir conscientemente.
Si se toma una apuesta, debe ser una apuesta informada.
Qué falta.
Qué tan importante es.
Cómo se va a desarrollar.
Quién acompañará.
Qué plazo se espera.
Qué señales tempranas mostrarán si va bien o mal.
El potencial debe gestionarse.
No basta con detectarlo.
Qué señales buscar en candidatos con potencial
Algunas señales positivas son:
Aprende rápido y puede demostrarlo con ejemplos.
Tiene curiosidad real por el negocio.
Hace buenas preguntas.
Reconoce brechas sin ponerse defensivo.
Ha crecido en responsabilidades anteriores.
Puede transferir aprendizajes de otros contextos.
Tiene motivación alineada con el cargo.
Muestra pensamiento estructurado.
Recibe bien feedback.
Se adapta a cambios.
Puede trabajar con cierta ambigüedad.
Tiene disciplina para aprender.
No vende una historia perfecta.
Puede explicar errores y aprendizajes.
Estas señales no garantizan éxito.
Pero ayudan a tomar una decisión más informada.
Señales de alerta al contratar por potencial
También hay alertas.
Candidatos que dicen aprender rápido, pero no dan ejemplos.
Personas que no reconocen brechas.
Perfiles que se muestran motivados, pero no saben explicar por qué.
Candidatos que esperan que la empresa les enseñe todo sin iniciativa propia.
Personas que han cambiado mucho sin aprendizaje claro.
Perfiles que no hacen preguntas sobre el desafío.
Candidatos que minimizan la dificultad del cargo.
Personas que tienen brechas en aspectos realmente críticos.
Perfiles que no toleran feedback.
Candidatos que confunden ambición con preparación.
Estas señales no siempre descartan, pero sí requieren profundización.
El entusiasmo sin base puede ser tan riesgoso como la experiencia sin motivación.
El onboarding es clave cuando se contrata por potencial
Si la empresa decide contratar a alguien con potencial, el onboarding no puede ser improvisado.
Debe estar pensado para acelerar aprendizaje y reducir riesgo.
Claridad sobre expectativas.
Objetivos de los primeros meses.
Personas clave a conocer.
Información del negocio.
Procesos críticos.
Herramientas.
Rituales de seguimiento.
Feedback temprano.
Espacios para preguntas.
Definición de brechas a trabajar.
Acompañamiento del líder directo.
Un candidato con potencial puede fallar si entra a un contexto desordenado, sin guía y con expectativas poco claras.
No porque no tenga capacidad, sino porque la empresa no creó condiciones para que creciera.
Contratar por potencial implica responsabilidad compartida.
Medir avances tempranos ayuda mucho
Cuando se contrata a alguien que no cumple todo el perfil, conviene definir señales tempranas de avance.
No solo mirar el resultado final.
Por ejemplo:
¿Está aprendiendo rápido?
¿Hace buenas preguntas?
¿Integra feedback?
¿Empieza a tomar decisiones con más autonomía?
¿Entiende el negocio?
¿Se relaciona bien con áreas clave?
¿Reconoce errores y corrige?
¿Muestra disciplina?
¿Va cerrando brechas?
¿Cumple hitos realistas?
Esto permite acompañar mejor.
Si algo no avanza, se detecta temprano. Si la persona está creciendo bien, también se confirma.
El potencial necesita seguimiento.
La empresa también gana diversidad de mirada
Cuando una organización solo contrata perfiles que cumplen exactamente el molde, puede volverse demasiado homogénea.
Traer candidatos con potencial desde industrias relacionadas o trayectorias distintas puede aportar nuevas preguntas, nuevas formas de resolver problemas y aprendizajes de otros contextos.
Esto puede ser especialmente valioso en áreas que necesitan innovar, profesionalizarse o cambiar la forma en que trabajan.
Por supuesto, no se trata de abrir la puerta sin criterio.
Pero una búsqueda demasiado cerrada puede dejar fuera perfiles muy valiosos.
A veces la persona que no cumple el 100% del perfil puede traer justamente la mirada que la empresa necesita.
El potencial puede ser una ventaja competitiva
En mercados donde ciertos perfiles son escasos, aprender a evaluar potencial puede transformarse en una ventaja.
Porque permite ampliar el mercado sin bajar calidad.
Permite mirar trayectorias transferibles.
Permite apostar por personas con crecimiento real.
Permite construir talento en vez de solo comprarlo.
Permite ajustar la búsqueda cuando el candidato perfecto no aparece.
Permite encontrar perfiles más motivados.
Permite desarrollar equipos con mayor proyección.
Pero para que funcione, debe hacerse bien.
Con claridad, método y honestidad sobre las brechas.
Evaluar potencial es tomar mejores decisiones, no decisiones más blandas
A veces se piensa que contratar por potencial es una decisión más arriesgada o menos exigente.
No necesariamente.
Puede ser una decisión muy estratégica si se hace con criterio.
La exigencia está en evaluar mejor.
No solo mirar si el candidato ya hizo exactamente lo mismo, sino si tiene la base, motivación, aprendizaje y contexto para hacerlo bien.
Eso requiere más profundidad, no menos.
Requiere mejores preguntas.
Mejor lectura del perfil.
Mejor alineación interna.
Mejor claridad sobre lo entrenable.
Mejor onboarding.
Mejor seguimiento.
Contratar por potencial no es bajar la vara.
Es cambiar la pregunta.
De “¿cumple todo?” a “¿puede resolver este desafío y crecer bien en este contexto?”.
El candidato ideal puede no ser el más obvio
Muchas buenas contrataciones no eran perfectas en el papel.
Quizás les faltaba una herramienta.
Quizás venían de otra industria.
Quizás no habían tenido el mismo título.
Quizás necesitaban aprender parte del negocio.
Quizás no eran la opción más evidente.
Pero tenían criterio, motivación, capacidad de aprendizaje, buena base y calce con el desafío.
Eso no significa que siempre haya que elegir al candidato con brechas.
Significa que vale la pena saber evaluarlo.
Porque en un mercado donde el talento especializado puede ser escaso, rígido o competitivo, mirar potencial con método puede abrir opciones mejores de las que aparecían en la descripción inicial.
Al final, contratar bien no siempre consiste en encontrar a alguien que ya hizo exactamente lo mismo.
A veces consiste en encontrar a alguien que puede hacerlo muy bien, si la empresa sabe reconocerlo, acompañarlo y darle el contexto correcto para crecer.
