Cada proceso de selección deja información.
Aunque no siempre se use.
Deja señales sobre el mercado.
Sobre la renta.
Sobre los canales que funcionan.
Sobre los candidatos que responden.
Sobre las etapas donde el proceso se frena.
Sobre los motivos de descarte.
Sobre las expectativas de los postulantes.
Sobre la velocidad de respuesta interna.
Sobre qué tan claro estaba el perfil.
Sobre qué tan competitiva era la propuesta.
El problema es que muchas veces esa información se pierde.
Queda en correos, mensajes, comentarios sueltos, planillas incompletas o simplemente en la memoria de quienes participaron. Se cierra el proceso, se contrata a alguien, se pasa al siguiente cargo y todo lo aprendido queda atrás.
Y eso es una oportunidad perdida.
Porque los datos del proceso de selección pueden ser una herramienta muy valiosa para mejorar futuras contrataciones.
No para convertir el reclutamiento en algo frío o puramente numérico. Sino para tomar mejores decisiones, evitar errores repetidos y entender con más claridad qué está pasando cuando una búsqueda avanza bien o se empieza a trabar.
Los datos no reemplazan el criterio, lo mejoran
En selección, el criterio humano sigue siendo fundamental.
Hay que conversar con candidatos, entender motivaciones, leer trayectorias, evaluar liderazgo, interpretar cultura, profundizar en experiencias y comparar matices que no siempre aparecen en una planilla.
Pero eso no significa que el proceso deba depender solo de intuición.
Los datos ayudan a ver patrones.
Si varios candidatos se bajan por renta, hay una señal.
Si una etapa se demora siempre más que el resto, hay una señal.
Si un canal trae muchos CVs, pero pocos candidatos buenos, hay una señal.
Si los mejores perfiles vienen de industrias relacionadas y no de la industria original, hay una señal.
Si los entrevistadores descartan por razones muy distintas, hay una señal.
Si los candidatos finalistas se caen en oferta, hay una señal.
El dato no toma la decisión solo.
Pero ayuda a hacer mejores preguntas.
Y en reclutamiento, hacer mejores preguntas suele cambiar completamente la calidad del proceso.
No todo lo que se mide sirve
También hay que decirlo: medir por medir no ayuda.
Un proceso de selección puede llenarse de indicadores y aun así no mejorar.
Cantidad de CVs recibidos.
Cantidad de entrevistas.
Cantidad de mensajes enviados.
Cantidad de candidatos descartados.
Cantidad de días abiertos.
Todo eso puede ser útil, pero solo si se interpreta bien.
Recibir muchos CVs no significa tener una buena búsqueda.
Hacer muchas entrevistas no significa estar cerca de contratar.
Tener muchas postulaciones no significa estar llegando al talento correcto.
Cerrar rápido no siempre significa cerrar bien.
Tener pocos candidatos no siempre significa que el proceso esté mal, especialmente si el perfil es muy especializado.
Por eso, la pregunta no debería ser solo qué medir.
La pregunta importante es para qué medir.
¿Qué decisión nos ayuda a tomar este dato?
¿Qué problema nos ayuda a entender?
¿Qué ajuste podríamos hacer a partir de esta información?
Si un indicador no ayuda a decidir, probablemente es ruido.
El primer dato importante: origen de los candidatos
Uno de los datos más útiles es el origen de los candidatos.
De dónde vienen las personas que entran al proceso.
Postulación directa.
LinkedIn.
Base de datos.
Referidos.
Hunting.
Portales laborales.
Redes profesionales.
Campañas.
Contactos de industria.
Búsqueda en empresas objetivo.
Pero no basta con saber qué canal trajo más candidatos.
Hay que saber qué canal trajo mejores candidatos.
Un portal puede generar mucho volumen, pero baja calidad.
El hunting puede traer menos personas, pero más ajustadas al perfil.
Los referidos pueden tener buena conversión, pero poca diversidad.
LinkedIn puede funcionar muy bien para cargos senior, pero no necesariamente para perfiles operativos.
Una publicación puede servir para cargos generalistas, pero quedarse corta en perfiles especializados.
Cuando se revisa origen junto con avance en el proceso, aparece información mucho más útil.
No se trata de dónde llegaron más CVs.
Se trata de dónde aparecieron candidatos que realmente tenían sentido.
Calidad por canal: el dato que suele faltar
Muchas empresas miran solo volumen por canal.
Pero la calidad por canal es mucho más relevante.
Por ejemplo, una búsqueda puede recibir 300 postulaciones desde un portal laboral, 25 perfiles por LinkedIn y 8 candidatos por hunting directo.
Si se mira solo cantidad, el portal parece ganador.
Pero si los finalistas vinieron de LinkedIn y hunting, la lectura cambia.
Esto permite decidir mejor para futuras búsquedas.
Quizás conviene seguir publicando para generar cobertura, pero no depender solo de postulaciones.
Quizás ciertos cargos requieren desde el inicio una estrategia de búsqueda directa.
Quizás algunos canales sirven para roles junior, pero no para jefaturas.
Quizás las mejores fuentes cambian según industria.
La calidad del canal se puede medir mirando cuántos candidatos avanzan a entrevista, cuántos llegan a terna, cuántos reciben oferta y cuántos son contratados.
Ese análisis ahorra tiempo en procesos futuros.
Tiempo por etapa: dónde se está frenando el proceso
Otra métrica muy útil es el tiempo por etapa.
No solo cuánto demora el proceso completo, sino cuánto demora cada parte.
Levantamiento del perfil.
Búsqueda inicial.
Primer contacto.
Filtro telefónico.
Entrevista con consultora o Recursos Humanos.
Entrevista con líder.
Entrevista técnica.
Feedback.
Presentación de terna.
Oferta.
Negociación.
Cierre.
Cuando se mide solo el tiempo total, es difícil saber dónde está el problema.
Pero cuando se mira por etapa, aparecen patrones.
Quizás la búsqueda avanza rápido, pero el feedback del cliente interno tarda demasiado.
Quizás los candidatos responden bien, pero las entrevistas se agendan tarde.
Quizás hay buena terna, pero la oferta se demora.
Quizás el levantamiento del perfil fue débil y generó ajustes posteriores.
Quizás el proceso tiene demasiadas entrevistas y eso hace perder candidatos.
El tiempo por etapa permite mejorar.
No desde la presión general de “hay que cerrar más rápido”, sino identificando exactamente dónde se pierde ritmo.
La velocidad interna también compite por talento
En cargos difíciles, la velocidad interna puede ser decisiva.
Un buen candidato puede estar en varios procesos. O puede no estar buscando activamente y perder interés si la conversación se enfría.
Por eso, los datos sobre tiempos de respuesta interna son muy valiosos.
¿Cuánto demora el líder en revisar candidatos?
¿Cuánto demora en entregar feedback?
¿Cuánto pasa entre una entrevista y la siguiente?
¿Cuánto tiempo tarda la aprobación de oferta?
¿Cuánto se demora la empresa en responder dudas del candidato?
Estos datos pueden ser incómodos, pero ayudan mucho.
A veces la búsqueda no falla por falta de candidatos. Falla porque la empresa se mueve lento.
Y cuando eso ocurre, el mercado no siempre espera.
Medir tiempos internos permite tomar responsabilidad sobre el proceso.
No todo depende de “cómo está el mercado”. A veces depende de cómo la empresa gestiona sus decisiones.
Motivos de descarte: una fuente enorme de aprendizaje
Los motivos de descarte suelen ser una mina de información.
Pero muchas veces se registran mal.
“No calza”.
“No avanza”.
“No cumple”.
“Perfil débil”.
“Descartado por cliente”.
“No interesado”.
Ese tipo de registro sirve poco.
Un buen dato de descarte debería ser más específico.
Renta fuera de rango.
Falta de experiencia en liderazgo.
No tiene experiencia en industria requerida.
Baja motivación por el cambio.
No calza con modalidad presencial.
Experiencia técnica insuficiente.
Poca profundidad comercial.
No maneja el tipo de cliente.
No tiene disponibilidad para viajar.
Brecha en comunicación.
El cargo no le resulta atractivo.
Contraoferta.
Aceptó otro proceso.
Cuando se registran bien los motivos, se pueden detectar patrones.
Si muchos candidatos se descartan por renta, quizás el rango está desalineado.
Si muchos no tienen la experiencia técnica requerida, quizás los canales no son adecuados.
Si varios candidatos buenos no se interesan, quizás la propuesta no está siendo atractiva.
Si los finalistas se caen por modalidad, hay una barrera clara.
Si el cliente descarta por criterios distintos cada vez, quizás falta alineación interna.
Los motivos de descarte no son burocracia.
Son aprendizaje.
Motivos de interés: también hay que medir lo positivo
No solo importa por qué los candidatos se caen.
También importa por qué avanzan.
¿Qué les interesó de la oportunidad?
El proyecto.
La empresa.
La renta.
La proyección.
El liderazgo.
La industria.
La modalidad.
El desafío.
La posibilidad de crecer.
La tecnología.
La estabilidad.
La autonomía.
El equipo.
Entender esto ayuda a mejorar el discurso de atracción.
Si los candidatos valoran mucho el desafío, hay que comunicarlo mejor desde el primer contacto.
Si valoran la estabilidad de la empresa, ese puede ser un argumento importante.
Si preguntan mucho por proyección, conviene tener una respuesta clara.
Si se interesan por la industria, el mensaje debe reforzar ese posicionamiento.
Los buenos procesos no solo filtran candidatos.
También aprenden qué hace atractiva una oportunidad.
Y esa información puede servir para futuras búsquedas.
Expectativas de renta: un dato que debe acumularse
La renta es uno de los datos más importantes en selección.
Pero muchas veces se usa solo para decidir si un candidato sigue o no sigue.
Sería mucho más valioso acumular esa información.
¿Qué expectativas de renta aparecen en el mercado?
¿Cómo cambian según seniority?
Qué diferencias hay por industria?
Qué pasa con candidatos activos versus pasivos?
Qué beneficios valoran?
Qué tan lejos está el rango de la empresa?
Qué tan flexible es el mercado?
Qué candidatos se pueden atraer con el presupuesto actual?
Este dato puede mejorar futuras decisiones.
Ayuda a definir rangos más realistas.
Evita búsquedas que parten desalineadas.
Permite ajustar expectativas del cliente interno.
Ayuda a negociar con más información.
Permite entender si una vacante difícil lo es por perfil o por compensación.
La información salarial que se levanta durante un proceso es muy valiosa.
No debería perderse cuando la búsqueda termina.
Feedback de entrevistadores: medir alineación interna
En muchos procesos, varios entrevistadores participan.
Recursos Humanos, líder directo, gerencia, par técnico, equipo comercial, operaciones o dirección.
Eso puede enriquecer la decisión, pero también puede generar desorden si no hay criterios comunes.
Por eso, el feedback de entrevistadores también debería analizarse.
¿Evalúan todos los mismos aspectos?
¿Hay diferencias fuertes entre lo que cada uno considera importante?
¿El feedback es concreto o demasiado subjetivo?
¿Se repiten criterios de descarte?
¿Alguien demora sistemáticamente el proceso?
¿Los entrevistadores tienen claridad sobre el perfil?
¿Se cambia el criterio a mitad del camino?
Estos datos ayudan a mejorar la selección interna.
A veces el problema no es el mercado ni los candidatos.
Es que la empresa no está alineada sobre qué quiere contratar.
Medir y ordenar feedback permite detectar eso antes.
La tasa de avance ayuda a calibrar el perfil
Otra métrica útil es la tasa de avance entre etapas.
De candidatos revisados a contactados.
De contactados a interesados.
De interesados a entrevistados.
De entrevistados a presentados.
De presentados a finalistas.
De finalistas a oferta.
De oferta a aceptación.
Cuando una etapa tiene mucha caída, hay que mirar qué está pasando.
Si muchos candidatos revisados no se contactan, quizás el sourcing está amplio, pero poco enfocado.
Si muchos contactados no responden, quizás el mensaje no es atractivo o el canal no es bueno.
Si muchos interesados no pasan la entrevista inicial, quizás el perfil está mal calibrado.
Si muchos presentados son descartados por el cliente, quizás falta alineación.
Si muchos finalistas rechazan oferta, quizás hay un problema de renta, timing o propuesta.
La tasa de avance permite ver dónde se pierde calidad.
Y eso ayuda a ajustar el proceso antes de que se alargue.
Candidatos pasivos versus activos
No todos los candidatos entran al proceso en la misma disposición.
Los candidatos activos están buscando o abiertos de manera más evidente.
Los candidatos pasivos no necesariamente buscaban cambiarse, pero aceptaron conversar.
Esta diferencia importa.
Un candidato activo puede tener más urgencia, pero también estar en varios procesos.
Un candidato pasivo puede requerir más contexto, más claridad y una propuesta más atractiva.
Un candidato activo puede estar más disponible para entrevistas.
Un candidato pasivo puede necesitar más cuidado en la comunicación.
Un candidato pasivo puede tener mayor costo de atracción, pero también ser muy valioso si el perfil es escaso.
Medir cómo avanza cada tipo de candidato ayuda a definir estrategia.
Si los mejores perfiles vienen de búsqueda directa, probablemente la empresa no debería depender solo de publicaciones.
Si los candidatos pasivos se caen por falta de claridad, hay que mejorar el mensaje.
Si los activos no cumplen el nivel esperado, quizá el mercado visible no es suficiente.
Este dato es especialmente importante en cargos especializados.
Datos sobre la propuesta de valor
Un proceso de selección también muestra qué tan atractiva es la propuesta de la empresa.
Los candidatos preguntan, comparan y reaccionan.
¿Qué dudas aparecen?
¿Qué objeciones se repiten?
Qué les entusiasma?
Qué les preocupa?
Qué condiciones valoran?
Qué información piden antes de avanzar?
Qué los hace bajarse?
Qué los hace seguir?
Esta información sirve mucho para mejorar el discurso de atracción.
A veces la empresa cree que su mayor atractivo es la marca, pero los candidatos valoran más el desafío.
A veces cree que la modalidad no importa, pero aparece como objeción constante.
A veces piensa que la renta es competitiva, pero el mercado muestra otra cosa.
A veces subestima la importancia de explicar el proyecto.
A veces no comunica bien la proyección del cargo.
El proceso de selección es también una conversación con el mercado.
Y esa conversación entrega datos.
Indicadores de experiencia del candidato
La experiencia del candidato también puede medirse.
No todo tiene que ser una encuesta extensa.
Se pueden observar señales simples.
Tiempo de respuesta.
Claridad de etapas.
Tasa de abandono.
Candidatos que dejan de responder.
Comentarios recibidos.
Motivos de retiro.
Dudas recurrentes.
Percepción del proceso.
Cumplimiento de tiempos prometidos.
Calidad de comunicación.
Un proceso puede tener buenos candidatos y aun así entregar una mala experiencia.
Y eso puede afectar la marca empleadora.
Los candidatos recuerdan cómo fueron tratados. Incluso quienes no quedan seleccionados.
Por eso, usar datos de experiencia ayuda a mejorar.
Si muchos candidatos quedan esperando, hay que revisar comunicación.
Si se bajan en etapas finales, hay que revisar expectativas.
Si preguntan constantemente por próximos pasos, quizás las etapas no están claras.
Si desaparecen después de una entrevista, puede haber algo en el proceso que genera dudas.
La experiencia del candidato también habla de la empresa.
Datos posteriores a la contratación
El aprendizaje no debería terminar cuando la persona acepta la oferta.
Para mejorar futuras contrataciones, también conviene mirar qué pasa después.
Cómo fue el onboarding.
Qué tan rápido se adaptó.
Si cumplió expectativas iniciales.
Qué brechas aparecieron.
Qué tan bien calzó con el equipo.
Qué elementos del proceso predijeron bien su desempeño.
Qué señales no se vieron durante la selección.
Qué habría que evaluar mejor la próxima vez.
Este punto es muy importante.
Porque un proceso puede parecer exitoso el día de la contratación, pero mostrar aprendizajes meses después.
Quizás se contrató a alguien técnicamente fuerte, pero con baja adaptación cultural.
Quizás se subestimó una brecha de liderazgo.
Quizás la motivación no estaba tan alineada.
Quizás el cargo fue mal explicado.
Quizás la persona sí tenía potencial, pero no recibió onboarding suficiente.
Quizás una señal de entrevista se confirmó después.
Conectar datos del proceso con desempeño posterior permite mejorar mucho.
Ahí el reclutamiento deja de ser solo cierre de vacantes y se convierte en aprendizaje organizacional.
Qué datos conviene guardar al cerrar una búsqueda
Al cerrar un proceso, conviene dejar una especie de resumen útil.
No necesariamente largo, pero sí accionable.
Qué perfil se buscó.
Qué canales funcionaron mejor.
Cuántos candidatos se revisaron.
Cuántos avanzaron.
Qué motivos de descarte se repitieron.
Qué expectativas de renta aparecieron.
Qué objeciones levantó el mercado.
Qué ajustes se hicieron durante la búsqueda.
Qué perfil terminó siendo contratado.
Qué señales hicieron que fuera elegido.
Qué aprendizajes quedan para futuras búsquedas.
Este resumen puede ser muy útil cuando la empresa vuelva a buscar un cargo similar.
Evita partir desde cero.
Y en áreas con alta rotación, crecimiento o cargos recurrentes, ese aprendizaje acumulado puede marcar una gran diferencia.
La HR Tech ayuda a no perder información
Una de las razones por las que se pierden datos es que no existe un lugar claro donde guardarlos.
La información queda dispersa.
Correos.
Planillas.
Mensajes.
Notas personales.
Feedback en reuniones.
Comentarios por WhatsApp.
CVs guardados en carpetas.
Decisiones que nadie documentó.
La HR Tech puede ayudar mucho a centralizar.
Una plataforma de reclutamiento permite registrar candidatos, etapas, feedback, motivos de descarte, fuentes, fechas, comentarios, documentos y decisiones.
Pero la herramienta por sí sola no basta.
Hay que usarla bien.
Registrar información útil.
Mantener etapas actualizadas.
Estandarizar motivos de descarte.
Pedir feedback concreto.
Revisar datos al cierre.
Usar aprendizajes en procesos futuros.
La tecnología entrega estructura.
El hábito convierte esa estructura en valor.
Datos simples pueden generar mejoras grandes
No todas las empresas necesitan modelos sofisticados para empezar.
A veces basta con medir algunas cosas simples.
Origen de candidatos.
Tiempo por etapa.
Motivos de descarte.
Expectativas de renta.
Tasa de avance.
Tiempo de feedback interno.
Motivos de retiro de candidatos.
Canal del candidato contratado.
Ajustes realizados al perfil.
Aprendizajes posteriores a la contratación.
Con esos datos ya se puede mejorar bastante.
La clave es no esperar tener el sistema perfecto para empezar a aprender.
Un proceso ordenado con datos simples puede ser mucho más útil que un proceso lleno de información incompleta o mal usada.
El dato debe volver a la conversación
Medir no sirve si nadie conversa los resultados.
Los datos del proceso deberían volver a quienes toman decisiones.
A Recursos Humanos.
A líderes de área.
A gerencia.
A consultoras externas.
A equipos que entrevistan.
A quienes definen renta.
A quienes diseñan perfiles.
Por ejemplo, si una búsqueda mostró que el rango salarial estaba bajo mercado, esa información debe considerarse en la próxima vacante.
Si los candidatos más fuertes vinieron de una industria relacionada, esa puerta debería quedar abierta.
Si el feedback interno demoró demasiado, hay que ajustar el proceso.
Si una etapa no aportó valor, quizás se puede eliminar.
Si una entrevista técnica no estaba bien enfocada, conviene rediseñarla.
El dato debe convertirse en decisión.
Si no, queda como registro histórico.
Y el objetivo no es guardar información por guardar.
Es mejorar.
Evitar repetir los mismos errores
Uno de los mayores beneficios de usar datos es evitar errores repetidos.
Volver a publicar en el mismo canal que nunca funcionó.
Definir el mismo rango de renta que ya generó problemas.
Pedir requisitos que el mercado mostró poco realistas.
Mantener etapas que hicieron perder candidatos.
No alinear entrevistadores.
Llegar tarde a la conversación de oferta.
No explicar bien el cargo.
No registrar motivos de descarte.
No cuidar candidatos pasivos.
No ajustar el mensaje de atracción.
Muchos procesos no fallan por problemas nuevos.
Fallan por problemas conocidos que no se documentaron.
Los datos ayudan a no olvidar.
Mejorar futuras contrataciones también mejora la experiencia interna
Cuando los procesos de selección mejoran, no solo ganan los candidatos.
También gana la empresa internamente.
Los líderes tienen más claridad.
Recursos Humanos trabaja con menos fricción.
Gerencia recibe mejor información.
Los equipos reducen tiempos de vacancia.
Las decisiones se toman con menos improvisación.
Las conversaciones de renta son más realistas.
Las ternas llegan mejor calibradas.
Los entrevistadores evalúan con más foco.
Eso reduce desgaste.
Porque pocas cosas cansan tanto como una búsqueda larga, poco clara y llena de idas y vueltas.
Usar datos permite ordenar la conversación.
Y cuando la conversación se ordena, el proceso fluye mejor.
El dato también ayuda a defender mejores decisiones
En selección, muchas veces hay que justificar decisiones.
Por qué ajustar renta.
Por qué abrir la búsqueda a otra industria.
Por qué hacer hunting.
Por qué cambiar el perfil.
Por qué acelerar feedback.
Por qué descartar un canal.
Por qué sumar o eliminar una etapa.
Por qué avanzar con un candidato que no cumple el 100% del perfil, pero tiene alto potencial.
Los datos ayudan a defender esas decisiones.
No desde la opinión, sino desde evidencia del proceso.
“Vimos que todos los candidatos con experiencia exacta están fuera de rango”.
“Los perfiles que avanzaron mejor vinieron de industrias relacionadas”.
“Los candidatos se están bajando por modalidad presencial”.
“El tiempo de feedback está haciendo perder ritmo”.
“El canal con más postulaciones no está generando finalistas”.
Ese tipo de información cambia la conversación.
Hace que las decisiones sean más objetivas y menos reactivas.
Cuidado con interpretar datos sin contexto
Aunque los datos ayudan mucho, también pueden llevar a malas conclusiones si se interpretan sin contexto.
Por ejemplo, una búsqueda con pocos candidatos no necesariamente fue mala si el cargo era muy especializado.
Un proceso largo no siempre fue ineficiente si requería confidencialidad o candidatos pasivos.
Un canal con bajo volumen puede ser muy bueno si entrega perfiles de alta calidad.
Una oferta rechazada no siempre significa que la renta era mala; puede haber motivación, timing o contraoferta.
Un candidato descartado por cultura no significa que no sea bueno; puede no calzar con ese contexto específico.
Por eso, los datos deben leerse junto con la historia del proceso.
La información cuantitativa muestra señales.
La interpretación cualitativa les da sentido.
Un proceso basado en datos también puede ser más humano
Puede parecer contradictorio, pero no lo es.
Usar datos no vuelve el reclutamiento menos humano.
Al contrario, puede hacerlo más cuidadoso.
Permite no perder candidatos.
Permite responder mejor.
Permite entender expectativas.
Permite reducir entrevistas innecesarias.
Permite dar feedback más claro.
Permite diseñar procesos menos confusos.
Permite ajustar requisitos poco realistas.
Permite evitar que las personas avancen en procesos donde no tienen opción real.
Los datos bien usados ayudan a tratar mejor a las personas.
Porque reducen desorden.
Y el desorden, en selección, casi siempre termina afectando a alguien.
Convertir cada búsqueda en aprendizaje
Cada proceso de selección debería dejar algo más que una contratación.
Debería dejar aprendizaje.
Qué funcionó.
Qué no funcionó.
Qué mostró el mercado.
Qué perfil respondió mejor.
Qué canales fueron útiles.
Qué objeciones aparecieron.
Qué decisiones demoraron.
Qué se puede mejorar.
Qué habría que hacer distinto la próxima vez.
Cuando una empresa logra mirar sus procesos así, mejora con cada búsqueda.
No parte siempre desde cero.
Construye conocimiento.
Y ese conocimiento puede transformarse en ventaja, especialmente en áreas donde el talento es escaso o estratégico.
Contratar mejor empieza por aprender mejor
Al final, usar datos del proceso de selección no se trata de llenar dashboards ni de medir todo por moda.
Se trata de aprender.
Aprender del mercado.
Aprender de los candidatos.
Aprender de los canales.
Aprender de las decisiones internas.
Aprender de las ofertas aceptadas y rechazadas.
Aprender de las contrataciones que funcionaron y de las que no.
El reclutamiento basado en datos no elimina la intuición, la conversación ni el criterio humano.
Los ordena.
Permite que cada búsqueda sea un poco más inteligente que la anterior.
Y eso, en un mercado donde contratar talento especializado puede ser cada vez más desafiante, es una ventaja enorme.
Porque contratar bien no depende solo de encontrar a la persona correcta hoy.
También depende de usar lo aprendido para encontrar mejor a la próxima.
